一家企業(yè)如何發(fā)展，首先需要產(chǎn)品適合市場的需求，那么，企業(yè)如何更好地去發(fā)現(xiàn)開拓市場呢？

像我國現(xiàn)存非常有名的春蘭集團，其前身足一家名不經(jīng)傳的冷氣設(shè)備廠，固定資產(chǎn)僅200多萬元，年產(chǎn)值不足1000萬元。而八年之后，春蘭卻已成為擁有金融、空調(diào)器、摩托車、貿(mào)易川大群多元化的跨國、跨行業(yè)的大型經(jīng)濟實體。整個春蘭集團現(xiàn)擁有資產(chǎn)總值達(dá)26億元，其空調(diào)器的生產(chǎn)已成為世界最大生產(chǎn)基地之一，而其作為國內(nèi)馳名品牌的“春蘭空調(diào)”更是遠(yuǎn)銷西歐，美國等20多個國家和地區(qū)。

而在這整整八年之中，春蘭沒有多要國家一分錢，其成功的關(guān)鍵就在于其企業(yè)對品牌市場定位的準(zhǔn)確把握，而且特別是其企業(yè)決策人對發(fā)現(xiàn)市場這一原則把握離人一籌。早在幾年前，其新任廠長上任之后，通過一系列的市場調(diào)查之后分析發(fā)現(xiàn)：不久以后國內(nèi)的空調(diào)將是一個新的消費熱點，于是企業(yè)業(yè)上層迅速作出決策，大膽砍掉了一大批成本高，效率差的產(chǎn)品而把所有重心都放在空調(diào)的生產(chǎn)之上。

通過這種對產(chǎn)品品牌的準(zhǔn)確市場定位和一系列的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，春蘭集團形成了小而專，擰成一個�！叭�頭”的態(tài)勢，同時，春蘭又采購了“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的避實就虛的策略。在當(dāng)時一些空調(diào)廠家當(dāng)在開發(fā)3000到7000大卡的產(chǎn)品的時候，春蘭集團則集中精力發(fā)展了3000大卡以下的復(fù)式空調(diào)和7000大卡以上的柜式空調(diào)。

此舉，使春蘭集團一下子撕開市場突破口大舉占領(lǐng)了其通過市場調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的市場。等到別的企業(yè)醒悟過來時，春蘭集團已經(jīng)牢牢控制了空調(diào)市場的占有份額，可以說發(fā)現(xiàn)市場進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，春蘭的發(fā)展超越了自我。因此，創(chuàng)業(yè)者要想成功應(yīng)當(dāng)像春蘭一樣需要從自身所擁有資本、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢出發(fā)，努力去發(fā)現(xiàn)市場。當(dāng)然在發(fā)現(xiàn)市場的過程中肯定會有很多的彎曲甚至挫折。

所謂“柳暗花明義一村”，但只要作為企業(yè)主體的企業(yè)決策者對自己的企業(yè)有準(zhǔn)確的自我認(rèn)識，自我潛力發(fā)現(xiàn)，那么發(fā)現(xiàn)市場并不是一件困難的事情。至于自我發(fā)現(xiàn)就是指企業(yè)對自己有非�？陀^地評價，一切都從企業(yè)的實際能力出發(fā)對企業(yè)本身在市場競爭中現(xiàn)有的位置有非常準(zhǔn)確的評估與定位。

當(dāng)然，正如任何事物都不存在絕對一樣，并不是每一個發(fā)現(xiàn)市場的企業(yè)都會成功的，所以創(chuàng)業(yè)者在發(fā)現(xiàn)市場的同時，還必須對其有正確而慎重地運用，這才是發(fā)現(xiàn)開拓市場原則。